2015/10/27　３０～４０代の皆さん、「今」です！ 上級幹部へのチャンス到来。

私も講師として１１月２５日（水）と１２月９日（水）開催

『ビジネスモデル演習』でお会いします！

 

 

 　いよいよ１ケ月後、事業リーダー実践塾の公開講座『ビジネスモデル演習』が開講します。私は２日間共に講師で講義と演習を致します。今や、世界の事実上の標準となった『ビジネスモデルキャンバス』を演習後には実際に現場で使えるようになります。（参考文献１０）　今年８月出版されたサリム・イスマイル等『シンギュラリティ大学が教える飛躍する方法－ビジネスを指数関数的に急成長させる－』にも、ビジネスモデルキャンバスを事業計画のプロセスに定義しています。（参考文献１１）

≪2015年のＢＩＰ公開講座≫ 事業リーダー実践塾 演習編 
第１日目　１１月２５日（水）１９：００　「『ビジネスモデルキャンバス』の使い方を知る」
第２日目　１２月　９日（水）１９：００　「Ａ社のビジネスモデルを討論し、設計する」

３０～４０才代リーダー、中堅幹部を主たる対象としたＢＩＰ「事業リーダー実践塾」は、今年も『ビジネスモデル設計演習』（詳細はこちら＞＞）『ビジネスプランニング演習』（詳細はこちら＞＞）の２講座を１０月１日より募集中です。早期申し込み割引もあります。定員もありますので、早目にお申し込み願います。

 

 

（１）人事政策の光波。 ３０～４０代は、何故「今」なのか

－ビジネスモデル設計とビジネスプランニングのスキルは持っていますか？－

３０～４０代のリーダー、中堅幹部に今、人事政策の激変という光が当たり始めています。太陽のように強力で光り続ける社会変動の波です。時代の変化の波は、誰にも止められないものです。

　私が何故３０～４０代にこだわるのか、その背景を皆様と改めて考えたいと思います。

３０～４０代は、何故「今」なのか。答えはシンプルです。後１０年経ってから頑張っても遅い可能性が高いからです。

 

理由は２つです。

　第１は、嬉しい理由です。日本社会や日本企業は、「出る杭は打たれる時代」から「出る杭が求められる時代」にレジームチェンジしつつあるからです。３０～４０代で「出る」人材は叩かれるのではなく、その後も有望な人材とみなされ、経営幹部・高度専門者育成者リストに載り、早く高度な職務に配置されるように変化しつつあるということです。

　企業は、早く高度な専門的職務が出来て、できればスーパージェネラルな能力を持ち、自律的に早く期待した役割に見合った業績を出せる人材を年令問わず求めだしたのです。企業マインドの変化が顕著です。若くて頑張る方には絶好のチャンスですね。

　第２は、嬉しいことでもあり厳しいことでもある理由です。日本の人事制度が、年功中心から役割・業績中心に、加えて日本人中心から国籍多様なグローバル人材に見合ったグローバル人事制度にレジームチェンジしつつあることです。昨年秋、日立が管理職の人事制度をグローバルな制度に改定し、全世界で一体運用することを発表しました。多くの日本企業では続々と人事制度と人材育成政策を変革し始めています。

２０代で入社して３０～３５歳位までは経験＝年功中心ですが、それ以降７０歳頃までは人間力・専門力・経営力を重視する時代ということです。要は甘えていても年功で何とかなる時代は過ぎ去ったということです。

　雇用は、６５歳まではほぼ社会制度上は実現しました。これからは７０歳まで働く時代に向かいます。企業の人事制度は７０歳までの雇用を前提に制度設計する時代になりつつあります。そして、職場は多様な国籍・人種の方が一緒に働く時代に向かい始めました。

職業が人生の大きい時間を占める時、人生論は仕事論、キャリア開発論が極めて大切だと痛感しています。

マインドセットは当然ですが、ビジネススキルの早期再構築が必須です。簡単に言うと“Ｉ型人間からＴ型更にπ型”人材への変革です。分業である専門分野でのスキルだけでなく、ビジネスモデル設計やビジネスプラニング能力は当然若い時代で身につけ現場で縦横に活用できるのは常識になりました。ところが、多くの企業の中堅幹部研修では、この必須で重要なビジネススキル教育がスッポリと抜けています。

 

（２）  ＣＨＯ（最高人事責任者）がＣＦＯ（最高財務責任者）と両輪で活躍する時代～日本の大企業も動き出した

 　私は、２０～３０代に人事・教育部門と４つの事業部門の両方のＭＧＲを体験しました。更に４０代には上場企業の取締役として、ＣＨＯとＣＦＯを兼務した管理部門責任者と新規事業開発中心の３つの事業部門責任者の両方を体験しました。

それらの経験を通じて、事業戦略と人事戦略の連動の重要性を痛感し、現在ＢＩＰでは人事政策のコンサルティングや研修に取り組んでいます。例えば、私が塾長であるＢＩＰ事業リーダー実践塾では、元東京エグゼクティブ・サーチ社長・元兵庫県立大学大学院客員教授の加藤春一氏を講師に招いて「グローバルリーダー養成塾～成功するリーダーシップ」という講義（詳細はこちら＞＞）を継続して実施して来ました。（参考文献６）

 

世の中の大きな動きとして、２０１１年７月２８日に日本の大企業１０社社長を中心に「エグゼクティブＣＨＯ協議会」が設立されました。一昨年７月、その顧問を務めている花田光世慶応義塾大学総合政策学部教授編著『新ヒューマンキャピタル経営－エグゼクティブＣＨＯと人財開発の最前線』が出版され、その概要と各社の事例を紹介しています。

「これは、常に“絶対の競争”を通して経営の質を追求し続け、揺らぎなきリーダーシップとクオリティ・マネジメントを体現されている１０名の経営者・・（略）・・に発起人になっていただき、発足しました。・・（略）・・エグゼクティブＣＨＯ協議会では、“研ぎ澄まされた対外感度”と“パワー＆リスク・バランス感覚”をもち、“絶対の競争”をめざして力強いリーダーシップを発揮できるＣＨＯ的コア人材の育成を目的とし、「マーケティングと戦略人事の連動」、「グローバル人材の育成」、「ＩＣＴとそれを担うコア人材の育成」の三つを基本的な研究テーマとしております。・・（略）・・活動の中心は、メンバー企業による事例発表会です。」（参考文献１）

意外に思うかもしれませんが、欧米企業でもＣＨＯがＣＦＯと共に活躍する時代に既に変わっています。欧米企業のＣＨＯや人事部門の役割については、八木洋介・金井嘉宏『戦略人事のビジョン』（参考文献２）、浅川港『世界で最も賞賛される人事』（参考文献４）が詳しい。

 

　本エッセイは、人事戦略を詳説するのが目的ではない。日本の先進的大企業が本格的に事業戦略と人事戦略が連動した経営を目指し、その推進力としてＣＨＯ育成を本格化したことである。今や、時代は動き出したことを伝える一助として理解頂きたい。

 

（３）人事科学の成果～日本と世界の優良企業の未来型人事政策は融合しつつある。

 　日本と欧米の人事制度は、過去も今尚大きく異なっていると理解している方が多いし、実際にその通りである。しかし、日本と欧米の優良企業の未来型人事政策の骨格は共通のコンセプトに収斂しつつあるように思います。

日本のグローバル優良企業と欧米のグローバル優良企業は、競争の中でお互いに学び合い、また人事科学の成果を共有化する中で、人事政策へのアプローチが融合しつつあるようです。簡単に３つ取り上げてみます。

 

【トップダウンとボトムアップの併用】

複雑で変化の早い政治経済環境の時代。欧米企業はトップダウン中心、日本企業はボトムアップという一般的図式は現実から離れつつあります。日本企業も欧米企業も、優良企業のマネジメントはトップダウンとボトムアップの併用になっています。

 

【短期業績評価と中期コンピテンシー評価】

日本は、従来の能力や行動を中心とした人事考課と役割・業績を融合した人事政策を創造しつつあります。欧米企業も短期業績優先の欠陥を修正して、持続的成長に繋がる中期コンピテンシー行動を同等の評価基準に取り入れ成功しつつあります。これは、人事科学が事例研究と諸科学との学際的研究で積み重ねて来た成果でもあります。

 

【高度人材は早くから選抜して育成する】

この課題は、極めて重要で多くの職業人に大きな影響を与えますので、少し説明が必要です。

私は組織学会に参加していますが、数年前の大会で古川会員の研究発表が大変刺激になりました。その話題に寄せて「３０～４０代ミドルのgood apple「光るリンゴ」とbad apple「腐ったリンゴ」というエッセイで以下のように述べたことがあります。（詳細は＞＞BIエッセイ2010/10/18号　「３０～４０代ミドルのgood apple「光るリンゴ」とbad apple「腐ったリンゴ」）

 

図１　good appleとbad appleへの対応イメージ（参考文献８：１１ページ　古川久敬氏）essay101018_2

 

「もちろん、一律参加方式の研修がむしろ必要な場合も承知していますが、新規技術、新規事業開発への研究投資した企業が勝ち組となる時代には、それが可能な人材を選別して教育投資するのは公正で効果的で当然の経営責任だと思います。

私は、これらの現象の多くは、組織におけるgood apple「光るリンゴ」とbad apple「腐ったリンゴ」現象の議論に対する日本の産業界、学会の中に理論的・実践的躊躇があると思います。

“組織は、一部の卓越者によってよりよくなるのか、一部の最低者によって壊れるかの議論である。優位者をさらに「押し上げ」るのと、低位者の「底上げ」とではいずれが効果的であるのか。そして、それは組織レベルと職場レベルのそれそれでどうなるのか。図１は、good appleと「押し上げ」によって卓越さを高める方式と、bad appleにならないように「引き上げ」によって標準にする方式のイメージを示している。（古川、２０１０より）。近年の人事処遇の基調は「押し上げ方式」、二昔前までのそれは「引き上げ方式」であったといえる。”（参考文献８：１１ページ）と古川氏は述べていながらも、依然として学会の解明すべき重要テーマとなっている現状を取り上げています。

 

職業生活約４０年の私的経験では、昔から「押し上げ」と「底上げ」の両方はそれぞれ重要と認識され、対処の施策もそれぞれ実行されてきたと思います。日本と世界の優れた企業では、実践理論上は既に解決されています。

「押し上げ」を組織全体としても職場としても鼓舞し、「底上げ」は職場別、個別に適切な支援と対処をするのを基本として来た多くの企業が成功していると思います。日本企業も欧米企業もその点では普遍的だと思います。誤解を恐れず、端的にいうと「総花的教育」より「公正な人事」、すなわち「押し上げ」できる中核人材採用や中核人材育成への「選抜的教育」投資が必要だと思います。　」（参考文献９）

 

　今や、多くの企業で躊躇の時代は終わり、ＣＨＯを設置して事業戦略と人事戦略を連動した経営を強力に推進する時代となりました。それは、３０～４０代の人材育成への視点を変える大きな流れになりつつあります。皆さん、一緒にがんばりましょう。

事業リーダー実践塾の２つの公開講座は、そのために必ず役立つと確信しています。私も４回共講義します。是非、参加してください。上司、経営者の皆様、適任者を是非派遣してください。

 

◆お申し込みはこちらの特設ページから
【１】事業リーダー実践塾演習編　『ビジネスモデル設計演習』
 　　　　■自社の利益を生み出すしくみを考えられるリーダーづくり
 　　　開催日：第1回 2015年11月25日(水) 19:00～21:30
 　　　　　　　第2回 2015年12月9日(水) 19:00～22:30
 　　　早期申込み締切 11/13(金)
 　　　http://www.bi-p.co.jp/seminar_20151125/

 【２】事業リーダー実践塾演習編　『ビジネスプランニング演習』
 　　　　■事業構想を、会社の事業計画に具体化できるリーダーづくり
 　　　 開催日：第1回 2016年1月20日(水) 19:00～21:30
 　　　 　　　　第2回 2016年2月3日(水)　19:00～22:30
 　　　 早期申込み締切り 1/8(金)
 　　　 http://www.bi-p.co.jp/seminar_20160120/

以上

 

（参考文献）

１．花田光世編著『新ヒューマンキャピタル経営－エグゼクティブＣＨＯと人財開発の最前線』（日経ＢＰ社　２０１３年７月）

２．八木洋介・金井嘉宏『戦略人事のビジョン』（光文社新書　２０１２年５月）

３．元井弘『役割業績主義人事システム〔新版〕』（生産性出版　２００９年８月）

４．浅川港『世界で最も賞賛される人事』（日本実業出版社　２０１１年３月　第３刷）

５．山西均『日本企業のグローバル人事戦略』（日本経済出版社　２０１２年１月）

６．加藤春一『グローバル人財養成塾－１０の事例、２４のヒント、１００のチェックポイント』（生産性出版　２０１２年１月）

７．石倉洋子『グローバルキャリア』（東洋経済新報社　２０１１年４月）

８．組織学会『２０１１年度組織学会　創立５０周年記念年次大会　報告要旨集』

９．佐々木昭美　ＢＩエッセイ2010/10/18号　「３０～４０代ミドルのgood apple「光るリンゴ」とbad apple「腐ったリンゴ」

１０．アレックス・オスターワルダー＆イヴ・ピニョール『ビジネスモデルジェネレーション　ビジネスモデル設計書』（翔泳社　２０１２年２月）

１１．サリム・イスマイル、マイケル・マローン、ユーリ・ファン・ギースト『シンギュラリティ大学が教える飛躍する方法－ビジネスを指数関数的に急成長させる－』（日経ＢＰマーケティング　２０１５年８月）

＞＞佐々木昭美へのご相談はこちら

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佐々木 昭美（ささき あきよし）

取締役会長　総合研究所所長

経営コンサルタント（経営改善、事業開発、ビジネスモデル、 人事戦略、ＩＰＯ、Ｍ＆Ａ、社外取締役）

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