佐々木流　ＢＩ経営進化論　第９回　Ｍ＆Ａが通常経営になった時代の「ビジネスＤＤ」と「アフターＭ＆Ａ」

佐々木昭美のBIエッセイ　明るく楽しくイノベーション

2012/06/04　佐々木流　ＢＩ経営進化論　第９回　Ｍ＆Ａが通常経営になった時代の「ビジネスＤＤ」と「アフターＭ＆Ａ」

　最近、当社への相談、アドバイス依頼の１／３がＭ＆Ａ関連になりつつあります。大企業や中堅企業が活発なＭ＆Ａを実行していますがアフターＭ＆Ａの成功経験者が少なく、事業開発・経営改善・事業計画策定支援が依頼されています。中小企業・ベンチャー企業は事業提携・資本提携政策策定、事業提携先・事業譲渡先探し、事業再生などが増えています。

　大企業の設備投資は、政府の統計等によるとその約４０％は海外投資である。海外の自社工場、販路網への投資が急増していますが、海外企業への友好的Ｍ＆Ａも更に加速しています。

　中小企業の友好的Ｍ＆Ａも急増しています。東商一部上場企業でＭ＆Ａコンサルテイングを展開する日本Ｍ＆Ａセンターは、その決算短信によると昨年度の成約が１９４件で過去最高となり、平成２４年２月開催した「経営者のためのＭ＆Ａセミナー」には１６００名が参加し毎回過去最高を更新する状況なそうです。

　その背景はグローバル化、業界再編、企業成長、事業承継など様々ですが、日本においても今やＭ＆Ａが通常経営になったことを示していますね。私は自らも体験し、現在は支援業務も行っていますが、その成功のためには専門家の協力と同時に最高の経営力が必要です。

　特に、最も大事なビジネスＤＤとアフターＭ＆Ａについての初歩的理解が必要です。意外と認識不足と思われますので、その好著を紹介します。
参考資料

（１）Ｍ＆Ａの成功を導く「ビジネスＤＤ」――アビームＭ＆Ａコンサルティング編『Ｍ＆Ａを成功に導く　ビジネスデューデリジェンスの実務』

　Ｍ＆ＡというとＤＤ（デューデリジェンス）という経営実態調査の言葉を知る方が多くなりました。ところが、ＤＤというと財務ＤＤと狭く認識している方が依然として多いのが現状です。

デューデリジェンスには、ビジネスデューデリジェンス、財務・税務デューデリジェンス、法務デューデリジェンス、そして人事・ＩＴ・環境等機能デューデリジェンスも必須です。

それは体験してはじめてわかることもあり、未体験の方にとってやむを得ない面もあります。しかし、Ｍ＆Ａが通常経営となった現在においては、過去の成果をまとめた基礎的知識の習得は大事だと思います。

　Ｍ＆Ａは、経営戦略の一つであり、目的は事業・会社の成長。その中心がビジネスデューデリジェンスです。その好著がアビームＭ＆Ａコンサルテイング編『ビジネスデューデリジェンスの実務』。「Ｍ＆Ａに携わる会社の担当者のために、アビームＭ＆Ａコンサルテイングのビジネスデューデリジェンスの方法論を解説したものです。」（参考文献１）

　ビジネスデューデリジェンスを７つのステップで定義しています。
　①ビジネスＤＤ計画の策定
　②事業構造分析
　③業績構造分析
　④分析結果の整理
　⑤中長期シナジーの抽出
　⑥Quick Hits　の抽出
　⑦アクションプランの策定

　そして、最終契約書が調印された時から、買収・合併後の事業統合＝ＰＭＩ（ポスト　マージャー　インテグレション）即ちアフターＭ＆Ａが開始されます。

　

（２）Ｍ＆Ａが通常経営の時代の「アフターＭ＆Ａ」――金児昭『「利益力世界一」をつくったＭ＆Ａ』

　Ｍ＆Ａという時に、何度も読み、そして何度も紹介している好著が、経済評論家・経営評論家で元信越化学工業常務の金児昭『「利益力世界一」をつくったＭ＆Ａ』です。

　本書は、金児氏が在職した信越化学工業の実際体験を中心に小説風に国際的Ｍ＆Ａの経営の真髄を教えてくれます。その局面毎に自分だったらどうするかを考えさせてくれる演習にもなります。何よりも、Ｍ＆Ａとは最高の経営実行そのものであり、最高の経営チームが肝要であることを教えています。

ご存知のように、信越化学工業は、１９９６年３月期から２００８年３月期まで１３期連続で最高益を更新続けました。リーマンショック、東日本大震災は信越化学に甚大な影響を与えましたが、利益を出し続けました。昨年８月、信越化学工業会長金川千尋氏が『危機にこそ、経営者は戦わねばならない』を刊行され、ＢＩエッセイでも取り上げました。

金川会長が理想とする合理的経営がなされていると言われるのは米国子会社シンテックです。信条である少数精鋭主義の見本といっても良いと思います。１３期連続最高益更新は、シンテックの優れた経営手法を全事業部門に浸透させ、成長力と収益力を向上させてきた成果です。

信越化学工業の米国塩ビ製造会社シンテックは、テキサス州に本社を置く世界最大の塩ビメーカーに成長しました。５０％：５０％の合弁会社設立から始まり、１００％子会社にするＭ＆Ａでのプロセス、そしてなによりもアフターＭ＆Ａの経営の実際を詳細に説明しています。

２０１１年時点の生産能力は２６０万トンで、日本全体の塩ビ需要１００万トンの２．６倍です。社員は４６０名しかおらず、２億ドル近い利益をあげて、文字通り少数精鋭です。

　もちろん、シンテックの生産設備は最新鋭で、高品質を確保しながら少人数で運営されています。営業は６名で世界中を駆けめぐる。間接部門もムダな人員は置かない。資金回収は秘書が兼務で立派に行う。借金のない経営を目指し、財務担当も不要で、本社財務と社長が短時間見るだけで済む。

　ただ、工場などの場合、安全性や環境などを絶対に守るためには一定の労働力は必要であり、部門毎の役割や機能をよく考えて決定しているそうです。
（詳細はＢＩエッセイ2011/11/14 『危機と戦う信越化学の経営。「失われた２０年」の間、１３期連続最高益更新続けた国際企業』）

金児昭氏は、著書『「利益力世界一」をつくったＭ＆Ａ』をどうぞ教科書で使っていただきたいとしてこう述べています。

　「私は、１９７６年７月から２００７年９月までの３０年間にわたって、国際的Ｍ＆Ａへの参画体験をベースに世界中に向けて、次のように主張し続けています。
　“世界中の人びとが本当に勉強しなければならないのは、敵対的買収の仕方やその防衛策の検討ではなく『生きた友好的Ｍ＆Ａ（非・敵対的Ｍ＆Ａ）でアフターＭ＆Ａの会社の人間を幸せにする』ための地道な経営実行である。”」（参考文献２）

　先日、懇意の中堅企業オーナー様が大手企業様に会社譲渡を完了した旨の挨拶に来社されました。買収側も、譲渡側も満足した友好的Ｍ＆Ａだったそうです。Ｍ＆Ａは今や通常経営の時代を改めて痛感した次第です。

（参考文献）
（１）アビームＭ＆Ａコンサルティング編『Ｍ＆Ａを成功に導く　ビジネスデューデリジェンスの実務』（中央経済書　２００６年１１月初版）
（２）金児昭『「利益力世界一」をつくったＭ＆Ａ』（日本経済新聞出版社　２００７年９月１版）
（３）金川千尋『危機にこそ、経営者は戦わなければならない！』（東洋経済新報社　２０１１年８月）
（４）佐々木昭美　ＢＩエッセイ2011/11/14 『危機と戦う信越化学の経営。「失われた２０年」の間、１３期連続最高益更新続けた国際企業』

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